第二章　蓝色海洋中激起的五彩波澜

　　1995年初，郭士纳接受了一个违背IBM一贯风格的计划的提议：收购Lotus。当郭士纳签下那张32亿美元的支票后，当时IT史上最大的软件收购案完成了，同时也确立了IBM软件集团以并购发展的道路，至今IBM软件部已经进行了46次并购。这种独特的拓展方式让软件集团聚集着IBM最多的“外来人”。

　　“快把我多年不穿的西装都找出来。”2003年，时任Rational中国区总经理陈致平确认Rational已被IBM收购后，这么对太太说。

　　与以深色西装为符号的IBM不同，更多其他软件公司奉行牛仔裤文化。红、黄、绿、蓝、紫，2003年IBM软件集团首次为Tivoli、Lotus、DB2、Rational、WebSphere五大产品赋予了不同的文化和形象。

　　五彩如何融入蓝色，吸取了五彩的蓝色又是什么样子？

　　10元的红包是Informix给的

　　IBM软件部门最有特色的一景是，开会的时候大家会随时问“这是谁”。除了不认识之外，彼此间互换名片时往往搞不清楚那些职衔的具体含义。收购的公司实在太多了。

　　IBM公司会给业绩优秀的员工发放奖金。原Informix（IBM于2001年收购）的人会努力争取，觉得这是自己应得的，而原Rational（IBM于2003年收购）的人则非常淡然。南方和香港过年有发红包的习惯，通常红包最低的是20元。当一堆人在一起谈论红包时，有20元、100元，突然冒出了10元的，大家会说“那10元肯定是Informix的人给的”。

　　胡世忠记得2001年几条产品线刚整合的时候，所有员工都在同一层楼办公，大家很自然地会按原来的习惯各找一块地方驻扎。香港的办公室里被分成了红色、紫色、绿色等不同的区域。为了起到协调和沟通功能，胡世忠为自己准备了各种颜色的衬衣，和不同颜色部门的同事一起工作就穿相匹配颜色的衬衣。因为这个有趣的工作习惯，他被大家亲切地称呼为“红绿灯先生”。

　　由于快速发展、不停地收购，再加上从行业中挖来了很多顶尖的人才，因此软件集团总是处于磨合的状态中。磨合期是效率最低的时候，在这种磨合中怎样做事呢？

　　“2001年，我们并购Informix的那个年代，我看到外面很多有活力、有热情的年轻小伙子加入IBM软件这个大团队，有点儿像嫁入豪门一样，既期待又怕受伤害。”目睹着这些公司并入IBM的林鸿昱看到了很多。

　　如今在软件部门，早先穿T恤的人已慢慢习惯了西装，人人都找到了适合自己的位置。虽然五大产品线被赋予五种色彩，但这些色彩都印上了深深的蓝色，彼此间明显的区隔几乎没有了。IBM也从这些公司身上学会了不同的软件操作方式。

　　Rational的和平演变

　　当陈致平在NCR（全球著名的商店零售自动化解决方案供货商）开始自己的职业生涯时，并未意识到这也是IBM公司创始人托马斯·沃森起家的地方（后去了Rational）。

　　现任IBMRational大中华区经理的陈致平清楚地记得那是一个周六的早上（2002年12月6日），从悉尼坐了一夜飞机回来的他只想尽快回家休息。“这是真的吗？”、“你知道吗？”无数条诸如此类的短信让陈致平一头雾水。

　　回到家中，上网后他才发现原来“Rational被IBM收购了”!

　　陈致平难以相信这个消息：昨天还在和Rational亚太区的总裁开会讨论下一季度的工作计划，一点儿并购迹象都没有，怎么一夜之间世界大变？

　　由于是周末，陈致平没法和公司领导取得联系。上网仔细察看有关报道后，他发现这不是传言。

　　当天晚上，沉静下来的陈致平开始理性地分析这件事。此前业界的并购大多发生在硬件领域，而软件并购集中在IBM和CA公司。当时IBM4个品牌（WebSphere、DB2、Lotus、Tivoli）的产品路线图一目了然，当把Rational这块拼图拼上去之后，“在一片困惑之中闪出一道金光。”陈致平发现IBM没有类似的技术，IBM在中间件上就差这一块。这就是一个最好的信号。

　　这个分析让陈致平稳定了下来。

　　并购后的第一个季度结束后，陈致平和吴宝淳进行了一次沟通。吴宝淳提醒他，接下来要防止竞争对手以挖人为名扰乱军心。果然，接下来猎头公司的电话在Rational中国公司里响个不停，陈致平自己也接到了不少。过于频繁的猎头电话，往往是竞争对手的骚扰策略，因为在短期内不会有如此多工作提供给那么多人。

　　团队最终稳定下来了。3年过去了，当初Rational的团队还留下了七八成。回想起来，陈致平感到，如果没有IBM的提醒，很有可能做错事。在最困惑的时候，IBM丰富的经验帮了Rational员工大忙。

　　大树下面好乘凉

　　“IBM真的是家好公司，如果有机会加入IBM，绝对不可以随便放弃。”陈致平在总结这些年的经历时说。

　　从陈这个“外人”的角度更能感受到IBM公司本身的力量。IBM的行业、地区、产品的三维式矩阵式架构，让员工在面对客户时特别自信，因为背后有一个可依赖的团队。只要你能搞清楚客户的需求，不懂的地方自然会有专业人士提供协助。

　　IBM的品牌以及盘子优势开始体现。很多客户对Rational的信任度比收购前强多了。

　　最让陈致平赞叹的是，IBM有许多阅历非常丰富的经理人，他们在各个部门和岗位上历练多年，有很多观察和总结，一来做事时自然会比别人成功率高，二来多年炼就的火眼金睛使得IBM可以在专业方面对员工严格要求。

　　15%的营业额，1/3的利润。现在，软件和硬件、服务在IBM中三足鼎立。IBM软件从弱小到强大，在中国市场连续6年第一。能够在这么短的时间内崛起，一个重要原因就是因为有IBM这棵大树。

第三章　现在进行时

　　1999年8月16日上午，当刘胜利打电话告诉经理童缙（现为北京大学软件学院电子服务系主任、IBM大学合作项目高级顾问），自己有了一个宝贝女儿时，童缙说：“恭喜你，我也要告诉你一个好消息，从今天起，你也是经理了。”如今已有9个经理向刘胜利汇报。

　　伴随着IBM软件在中国的成长，一大批刘胜利这样的本土企业级软件人才涌现出来，一批合作伙伴也从弱小到强大，几千个企业级客户在IBM软件的帮助下进行了信息化建设。

　　10岁的IBM大中华区软件集团似乎已经很成功了。但一个硬件公司要脱胎成软件和服务的公司，会那么容易吗？在一个不断延伸的中点上，他们的现在进行时将进行到何时？

　　难道要给客户开所学校？

　　“我们的市场声音太弱了，客户仍把我们当成一家硬件公司，都没听说过我们，你能不能帮我们做一些事情？”

　　2002年，IBM大中华区软件集团市场总监左洪上任时，面对着同事们的殷切期待，回答说：“没问题，告诉我你们想让客户知道些什么？”结果，同事们将愿望写满了整个黑板。

　　“要想让客户明白这么多，除非开一所学校，让客户慢慢学，先上4年本科。”左洪和同事开着玩笑。在同事眼中，左洪不像通常意义上的市场人员那样滔滔不绝，但思路敏捷清晰、极具冷幽默。

　　虽然根据IDC公司的报告，IBM软件在1999～2001年连续3年保持中国软件供应商的领导地位，2001年的增长率为42%，超过行业34%的增长率。但IBM大中华区软件集团在和客户的沟通上还是遇到了麻烦。

　　客户不知道IBM软件究竟能做什么，IBM这些产品合在一起能帮自己什么。以往发散的宣传点就像战场上不能集中的火力一样，令销售人员费半天劲还是攻不下客户。

　　IBM意识到了这个问题，因此从外面请了一大批懂软件的人，虽然IBM的传统是喜欢自己培养人才。左洪就是这样一个懂软件的人，他此前的12年职业生涯全部在软件行业度过，经历了从用户到ISV（独立软件提供商），再到厂商的所有体验。

　　从微软到IBM，左洪怀着一丝好奇，想看看一家硬件公司是怎么做软件的。于是他看到了，看到了IBM更多的是从产品和技术出发，也发现郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中“IBM不是没有软件产品，而是没有软件意识”这句话100%正确。谁让IBM传统上就是一家非常崇尚技术、以技术见长的公司呢？

　　但技术问题变化太快，如何将IBM软件的诉求点和客户联系起来？左洪和同事们把那一黑板的诉求点慢慢地提炼出来，形成一个漏斗。这个漏斗就是客户的业务挑战。

　　IBM软件的整合概念诞生了。将技术和商业紧密地连接在一起，他们找到了一条最有效的路。

　　最大的手术

　　2002年以来，IBM推出了一系列以“help desk”为主题、如何帮助人们解决现实生活中问题的新广告，目的是让人们知道：这家公司正从纯粹的科技公司转型成一家服务和顾问企业，无论你是个人用户还是企业用户，无论你是遭遇了网络病毒还是信息孤岛难题，IBM都能为你提供解决方案。

　　这是IBM软件集团史无前例的一次大手术，全球1.3万名员工和2万名软件工程师都需要重新定位自己的角色，几乎涉及到IBM软件集团所有的部门。这次手术将五大产品品牌整合成面向12个行业的62个解决方案，中国只是从全球的12个重点行业中选出了6个，解决方案只选了14个。这看似物理架构上的一次调整，实质是观念的变革。

　　此前，IBM软件的五大品牌都有自己独立的销售、技术支持、服务、市场人员和合作伙伴，拉出去就是一个独立的软件公司。在典型的以产品为中心的思维指导下，这种各自为营的阵势使客户就像是面对5家不同的公司，完成采购后还需要请人把这些产品进行相应的集成，IBM软件的整体优势显然体现不出来。

　　手术之后，依据IBM复杂的矩阵式管理架构，IBM中国软件按品牌分为5大产品线，每个都有一个领头人，向胡世忠汇报。同时，按照地区又分为大陆、香港和台湾三部分，中国区的总经理是林鸿昱，统率着软件部自己的行业代表。在具体的操作中，如果是一个已与IBM建立良好合作关系的客户，那么主要由行业代表来维持这种长期的关系，碰到具体问题再找产品部支持；如果是一个新客户，需要和Oracle、微软等直接交手，则由产品部的销售为主，行业销售为辅。

　　这种机制让软件部的运作非常灵活机动，团队之间相互协作，避免了资源浪费。胡世忠说，现在单子的打法和以前完全不同了。比方说，以前中国移动要出3G的解决方案，各个产品线都得派人，一下子会有十几个人在开会，而现在只需要几个人就可以了。

　　矛盾中前行

　　一位用户在告诉记者为什么要选择IBM的Tivoli和DB2时说：“很简单，因为我们的核心业务都运行在IBMAS/400上。”谈及如何看待IBM宣传的整合概念时，他说，“太虚了，我去参加了几次他们的活动，感觉就是在推销产品。”

　　厦门航空公司信息部技术开发室主任段庆九在肯定了和IBM软件的合作之后说：“希望IBM的产品和技术能进一步提升，希望技术上更开放，让方案更开放，让客户和合作伙伴能更多地参与进来。”

　　显然，自IBM软件集团诞生起就在坚定不移地走向开放，但是从目前用户的感觉来看，这种开放的程度显然是不够的。

　　胡世忠目前正在和一个电信客户谈合作。这位客户在测试方面选择了Rational，邮件服务方面则一直是Lotus。在数据库方面，胡世忠当然希望是DB2，但客户由于已经在Oracle上投入很多，还是要Oracle。胡世忠说，我们会尊重客户的意见，关键是这个整体的解决方案要可以解决客户的问题。话虽这样说，但言语中还是有一丝怅然。这样的问题在IBM公司并不少见，比如IBM收购的普华永道在给客户提供咨询时，如何对待IBM的产品就显得无比微妙。

　　IBM所倡导的整体解决方案和开放是否矛盾？在很多用户看来，整体解决方案实质就是以硬件带动软件。而IBM内部发生的一些问题似乎也在印证着这种怀疑。

　　当IBM的硬件和软件都可以支持很多其他厂商时，内部相互指责的事情时常发生，大家都觉得对方在向客户销售产品时应该极力帮助自己推荐。此外，对软件部内部那些背着任务的销售来说，工资是IBM给的，当然要卖IBM的产品了。IBM所说的“Freedomofchoice（选择的自由）”在具体的销售压力下显得有几分苍白。

　　开放显然不是件容易的事，IBM大中华区软件集团WebSphere总经理李永财提到最初听到集团的开放策略时，第一反应就是：“我们有没有这样的能力？其他厂商会支持我们的举动吗？”这么多年了，在大家的质疑中IBM的开放就这么一直走下来了，而且质疑还会存在下去。

　　还有很多其他内部、外部的挑战。微软最近频频向一些应用软件开发商注资，该如何应对？总部要求要2倍于市场的成长速度，但在大客户方面基本上已经做到极致，如何向很多IT企业遭遇的“滑铁卢”——中小企业市场拓展？当全球的软件和服务都在IT建设中占主导的时候，作为行业的领导者，IBM软件如何带领中国的用户也实现这样的转变？

　　问题已经摆在踌躇满志的宋家瑜和他的团队面前，他们能否在新一轮“拳赛”中顺利胜出？

　　下一个10年注定也不会无波无澜。